Bir Yönetici Göremediğini Yönetemez
Bazı toplantılarda sesimi yükselttiğim olmuştur.
Bazı yöneticiler bunu performans baskısı zannetmiştir.
Bazıları rapor talebi zannetmiştir.
Aslında anlatmaya çalıştığım şey çok daha basitti.
"Körüm."
"Kör oldum."
"Görmemi engelliyorsunuz."
Bir yönetici için en tehlikeli durum hata yapılması değildir.
Sorun yaşanması değildir.
Hedefin kaçırılması değildir.
Bunlar görülebilir.
Ölçülebilir.
Yönetilebilir.
Asıl tehlike, yönetimin göremez hale gelmesidir.
Çünkü bir yönetici göremediğini yönetemez.
Göremediği riski önleyemez.
Göremediği problemi çözemez.
Göremediği fırsatı değerlendiremez.
Göremediği kaybı durduramaz.
Bu yüzden benim için bir departman yöneticisinin en önemli performans kriterlerinden biri görünürlüktür.
Bana iyi haber getirmesi değil.
Gerçeği görünür hale getirmesidir.
Çünkü bazı yöneticiler sorunları çözemez.
Ama bazı yöneticiler daha tehlikelidir.
Sorunları görünmez hale getirir.
İşte şirketler çoğu zaman burada zarar görmeye başlar.
Satış düşmeye başlamıştır.
Ama raporlarda görünmez.
Tahsilat bozulmaya başlamıştır.
Ama kimse masaya getirmez.
Müşteri kaybedilmektedir.
Ama henüz açıklanmaz.
Üretim aksıyordur.
Ama sorun büyümeden yukarı çıkmaz.
Ve yönetim bir gün tabloya baktığında problemi ilk kez görür.
Oysa problem yeni değildir.
Sadece görünür olmamıştır.
Bu nedenle yeni bir yapıyı anlamaya çalışırken şu soruya bakarım:
Bu şirkette gerçekler ne kadar hızlı görünür hale geliyor?
Bir sorun ortaya çıktığında ne oluyor?
Hemen masaya mı geliyor?
Yoksa önce saklanıyor mu?
Üzeri mi örtülüyor?
Erteleniyor mu?
Yumuşatılıyor mu?
Filtreleniyor mu?
Çünkü organizasyonların kalitesi sadece başarılarıyla ölçülmez.
Gerçekleri ne kadar hızlı görünür hale getirebildikleriyle de ölçülür.
Bazı şirketlerde kötü haber yukarı çıkamaz.
Çünkü insanlar tepki görmekten korkar.
Bazı şirketlerde sorun söyleyen kişi sorun çıkaran kişi gibi görülür.
Bazı şirketlerde ise rakamlar düzeltilmez.
Yorumlar düzeltilir.
Gerçek değişmez.
Sadece anlatım şekli değişir.
İşte bu noktada yönetim görme kabiliyetini kaybetmeye başlar.
Ve görme kabiliyetini kaybeden organizasyonlar genellikle problemi geç fark eder.
Geç fark edilen problem ise daha pahalı çözülür.
Benim için raporlama sistemi yalnızca bilgi akışı değildir.
Şirketin görme sistemidir.
Toplantılar yalnızca koordinasyon alanı değildir.
Şirketin gözleridir.
Departman yöneticileri yalnızca süreç yöneticileri değildir.
Yönetimin sahadaki görme refleksidir.
Bu yüzden görünürlük benim için lüks değildir.
Yönetim zorunluluğudur.
Çünkü yönetim sezgiyle desteklenebilir.
Ama körlükle yapılamaz.
Bu yüzden tanımadığım yapıyı yönetmeye kalkmam.
Önce insanların ne söylediğini dinlerim.
Sonra rakamlara bakarım.
Sonra organizasyonu okurum.
Sonra kararları.
Sonra bilgi akışını.
Ve ardından şunu anlamaya çalışırım:
Bu şirket gerçeği ne kadar hızlı görebiliyor?
Çünkü bir yönetici göremediğini yönetemez.
Ve bir şirketin en pahalı problemi, çoğu zaman yaşadığı problem değil; zamanında göremediği problemdir.