Müzmin Kararsızlar Ordusu

Bir organizasyonu yalnızca yanlış kararlar yormaz. Verilmeyen kararlar da yorar.

Daha tehlikelisi, karar vermemek zamanla bireysel bir davranış olmaktan çıkıp organizasyonun refleksine dönüşebilir.

Bitmiş bir iş ile yarım kalmış bir iş zihinde aynı izi bırakmıyor.

Tamamladığımız bir konu çoğu zaman hızla arka plana çekiliyor. Ama vermediğimiz bir cevap, ertelediğimiz bir karar, yarım bıraktığımız bir proje ya da sonuçlandırmadığımız bir konuşma beklenmedik anlarda yeniden karşımıza çıkabiliyor.

Psikolojide bu düşüncenin kökleri, Bluma Zeigarnik'in 1927'de yayımlanan çalışmalarına kadar uzanıyor. Zeigarnik, deneylerinde yarıda kesilen görevlerin tamamlananlara göre daha iyi hatırlanabildiğini gözlemlemişti.

Sonraki araştırmalar bu hafıza etkisinin her koşulda ortaya çıkan evrensel bir mekanizma olmadığını gösterdi. Ancak iş yaşamına ilişkin daha güncel çalışmalar başka bir noktayı destekliyor: Tamamlanmamış işler, çalışma saatleri bittikten sonra bile işle ilgili düşüncelerin zihinde sürmesine ve zihinsel yükün devam etmesine eşlik edebiliyor.

Dolayısıyla mesele yalnızca hafıza değil.

Yarım kalan şey zihinde yer kaplıyor.

Zihin Yorgunluğu

Günlük hayatımız görünmeyen açık döngülerle dolu.

Cevaplanacak mesajlar, dönülecek telefonlar, hazırlanacak raporlar, karar verilecek teklifler, ertelenmiş konuşmalar…

Bunların her biri tek başına küçük olabilir. Asıl yük, aynı anda ne kadarını taşıdığımızda ortaya çıkıyor.

Bu nedenle bazen bizi yoran işin kendisi değil, kapanmamışlığıdır.

Zihni yoran yalnızca işin çokluğu değil; kapanmamışlığın çokluğudur.

Ama her yarım iş aynı yükü yaratmaz.

Gelecek salı yapılacağı belli olan bir iş zihinsel olarak düzenlidir. Ne yapılacağı, kimin yapacağı ve ne zaman yapılacağı bellidir.

Asıl yük; sahibi belirsiz, karar bekleyen, sürekli yeniden gündeme gelen ve ne zaman kapanacağı bilinmeyen konularda oluşur.

Açık iş yorucu değildir. Sahipsiz ve statüsüz açık iş yorucudur.

Ve yöneticilikte mesele burada bireysel olmaktan çıkar.

Yönetim Yorgunluğu

Pazartesi sabahı yapılan bir toplantıyı düşünün.

Bir yatırım kararı masada.

Finans rakamları hazırlamış. Operasyon kapasite hesabını yapmış. Satış talep projeksiyonunu sunmuş. Herkes karar bekliyor.

Toplantının sonunda şu cümle geliyor:

"Biraz daha bakalım."

Bir hafta sonra aynı konu yeniden masada.

Bu kez yeni bir tablo hazırlanmış, birkaç senaryo daha eklenmiş, başka kişiler toplantıya çağrılmış.

Yine karar yok.

Sorun yatırımın açık kalması değil.

Sorun, neden hâlâ açık olduğunun bilinmemesi.

Bir organizasyonda açık konular olması doğaldır. Sorun, bu konuların nasıl yönetildiğidir.

Sağlıklı biçimde açık kalan bir meselede üç şey bellidir:

Kim karar verecek?
Ne zaman karar verilecek?
Hangi kriter gerçekleştiğinde konu kapanacak?

Bu üç sorudan birinin cevabı yoksa mesele artık yalnızca "bekleyen karar" değildir.

Kurumsal sürüncemedir.

Aynı veri yeniden hazırlanır. Aynı tartışma tekrar yapılır. İnsanlar çalışır ama hareket edemez.

Üstelik yukarıda verilmemiş tek bir karar, aşağıda birçok kişinin beklemesi anlamına gelir.

Zihin yorgunluğu bireyseldir. Yönetim yorgunluğu bulaşıcıdır.

Burada yönetimin genellikle yeterince konuşulmayan bir tarafı ortaya çıkıyor.

Yönetmek yalnızca başlatmak değildir.

Bir projenin devam etmeyeceğine karar vermek, bir seçeneği elemek, bir tartışmayı bitirmek, bir girişimi durdurmak da yönetimdir.

Çünkü kapanış da bir karardır.

Bir yöneticinin işi sadece başlatmak değil, neyin biteceğine de karar vermektir.

Hatalı kararın bile bazen bir avantajı vardır: Organizasyon en azından hangi yönde hareket edeceğini bilir.

Verilmeyen karar ise herkesi askıda bırakır.

Bir organizasyonu yalnızca yanlış kararlar yormaz. Verilmeyen kararlar da yorar.

Ve bu davranış tekrarlandığında sorun artık tek tek kararların gecikmesi değildir.

Kararsızlık, organizasyonun çalışma biçimine dönüşür.

Müzmin Kararsızlar Ordusu

Bir organizasyonda kararlar sürekli yukarı taşınıyorsa, insanlar zamanla kendi kararlarını vermemeyi öğrenir.

Dil değişmeye başlar:

"Bir soralım."

"Biraz daha veri gelsin."

"Üst yönetim ne düşünüyor?"

"Şimdilik bekleyelim."

"Bir toplantı daha yapalım."

Bu cümlelerin her biri tek başına makul olabilir. Ama standart refleks haline geldiklerinde karar alma süreci, karar erteleme mekanizmasına dönüşür.

Ve kararsızlık kişisel bir özellik olmaktan çıkar; kurumsal davranış haline gelir.

Karar vermekten kaçınan organizasyon, sonunda kararsızlığı kurumsallaştırır.

Burada çalışanları suçlamak kolaycılık olur.

İnsanlar çoğu zaman sistemin ödüllendirdiği davranışı gösterir.

Yetki verilmiyorsa, verilen karar sürekli değiştiriliyorsa, hata yapan bedel ödüyor ama bekleyen hiçbir risk almıyorsa, en güvenli davranış bellidir:

Karar verme.

Sor.

Bekle.

Sorumluluğu yukarı taşı.

Başlangıçta karar verebilen insanlar bile zamanla bundan kaçınmaya başlar.

Çünkü sistem onlara şunu öğretir:

Karar vermenin riski vardır. Karar vermemenin maliyeti ise görünmezdir.

Oysa o maliyet gerçektir.

Kaybedilen zaman, tekrar yapılan işler, uzayan toplantılar, kaçırılan fırsatlar ve uygulama yerine belirsizliği yönetmeye harcanan enerji olarak ortaya çıkar.

Ve sonunda:

Karar vermeyen yöneticiler, zamanla karar veremeyen organizasyonlar yaratır.

Döngü de burada tamamlanır:

Açık döngü → zihinsel yük → yönetim yorgunluğu → karar kalitesinde düşüş → daha fazla ertelenen karar → daha fazla açık döngü.

Başlangıçta birkaç kapanmamış konu vardır.

Sonunda ise karar beklemeyi çalışma biçimi haline getirmiş bir müzmin kararsızlar ordusu.

Beklemek mi, Karar Vermekten Kaçmak mı?

Elbette her konu hemen kapatılmamalı.

Bazı kararların zamana ihtiyacı vardır. Bazı stratejik soruların cevabı ilk toplantıda bulunmaz. Bazen yeni veri beklemek, seçenekleri açık tutmak veya bilinçli olarak karar vermemek doğru yönetim tercihidir.

Ama bilinçli olarak beklemek ile karar veremediği için beklemek aynı şey değildir.

Aradaki fark son derece pratiktir.

Bir karar bilinçli olarak erteleniyorsa üç şey bellidir:

Sahip. Kararı kimin vereceği bellidir.

Zaman. Konunun ne zaman yeniden karar masasına geleceği bellidir.

Kriter. Hangi bilgi, koşul veya eşik gerçekleştiğinde karar verileceği bellidir.

Bu üçü varsa beklemek bir yönetim kararıdır.

Yoksa beklemek çoğu zaman kararın yerine geçmiştir.

"Biraz daha bakalım" tek başına bir karar değildir.

"Üç hafta sonra talep verisi geldiğinde yeniden değerlendireceğiz; karar sahibi şu kişi ve eşik şu" ise karardır.

İyi yönetim bütün dosyaları hızla kapatmak değildir.

Açık kalması gereken konuyu, sürüncemede bırakılan konudan ayırabilmektir.

Çünkü her açık konu problem değildir.

Problem; sahibi olmayan, zamanı olmayan ve kapanma kriteri olmayan açık konudur.

Açık Bıraktıklarımız Bizi Yönetmeye Başladığında

Yaklaşık bir asırdır araştırılan tamamlanmamış işler meselesi, yönetim masasına geldiğinde farklı bir soru doğuruyor.

Açık bıraktığımız konuların kaç tanesi gerçekten açık kalması gerektiği için orada?

Kaç tanesi karar vermeyi ertelediğimiz için?

Kaç tanesi sahibini bulmadığı için?

Kaç tanesi bir gün kendiliğinden kapanmasını umduğumuz için?

Bir noktadan sonra mesele açık konuların sayısı değildir.

Mesele, onların statüsüdür.

Neyi açık bırakacağımıza biz mi karar veriyoruz, yoksa açık bıraktıklarımız mı zihnimizi ve organizasyonumuzu yönetiyor?

Çünkü karar disiplini yalnızca doğru karar vermek değildir.

Ne zaman daha fazla veri gerektiğini bilmek de karar disiplinidir.

Ne zaman beklemek gerektiğini bilmek de.

Ama aynı şekilde, yeterli veri varken karar vermek ve artık değer üretmeyen tartışmayı kapatmak da.

Kapanmayan her konu yalnızca masada kalmaz. Bir süre sonra organizasyonun çalışma biçimine dönüşür.

Ve asıl tehlike budur.

Kararsız organizasyonlar çoğu zaman kararsız insanlarla başlamaz.

Kararsızlığı ödüllendiren sistemlerle başlar.

Sonra karar vermek risk, beklemek güvenli davranış haline gelir.

Bir süre sonra herkes sorar.

Herkes bekler.

Herkes yukarı bakar.

Ve hiç kimse gerçekten karar vermez.

Artık karşımızda birkaç kararsız yönetici değil, kendi davranışını yeniden üreten bir sistem vardır.

Bir müzmin kararsızlar ordusu.

İyi yönetimin en az görünen ama en değerli becerilerinden biri bu yüzden yalnızca doğru kararı vermek değildir.

Doğru meseleyi doğru zamanda kapatmak ve organizasyona beklemeyi değil, karar vermeyi öğretmektir.

Editoryal ve Fikrî Haklar Notu

Bu yazı, tamamlanmamış görevlerin zihinsel etkisine ilişkin psikoloji literatüründen hareketle, konuyu yönetim ve organizasyon perspektifinden yorumlamaktadır.

Bluma Zeigarnik'in 1927 tarihli çalışması, yarıda kesilen ve tamamlanan görevlerin hatırlanması arasındaki ilişkiye dair klasik başlangıç noktasını oluşturur. Bununla birlikte, daha güncel araştırmalar klasik Zeigarnik Etkisi'nin — tamamlanmamış görevlerin sistematik olarak daha iyi hatırlanacağı iddiasının — her koşulda ortaya çıkan evrensel bir mekanizma olarak kabul edilemeyeceğini göstermektedir. 2025 tarihli meta-analiz bu konuda genel bir hafıza üstünlüğünü doğrulamazken, 2026 tarihli iş ve örgüt psikolojisi meta-analizi tamamlanmamış iş görevleri ile iş dışı zamanda devam eden işle ilgili düşünceler arasında anlamlı ilişki bulunduğunu ortaya koymaktadır.

Yazıda kullanılan "Sahip–Zaman–Kriter" ayrımı; "kurumsal sürünceme", "yönetim yorgunluğu" ve kararsızlığın bireysel davranıştan organizasyonel çalışma biçimine dönüşmesine ilişkin çerçeve, söz konusu akademik çalışmaların doğrudan önerdiği veya ampirik olarak doğruladığı bir ölçek ya da model değildir. Bunlar, kaynaklardaki bulgulardan hareketle yönetim pratiği açısından geliştirilen Orkun Akçasarı'ya ait özgün editoryal ve yönetsel yorumlardır.

Metin akademik araştırma makalesi veya doğrulanmış psikometrik model iddiası taşımaz; bilimsel literatürü yönetim pratiğine taşıyan düşünsel ve uygulamaya dönük bir yönetim yazısıdır.

© 2026 Orkun Akçasarı. Yönetimsel çerçeve, kavramsal kurgu, özgün ifadeler ve metnin editoryal mimarisi yazara aittir. Kaynak gösterilmeden kısmen veya tamamen çoğaltılamaz.

Kaynakça

Zeigarnik, B. (1927). Das Behalten erledigter und unerledigter Handlungen. Psychologische Forschung, 9, 1–85.
https://doi.org/10.1007/BF02409755

Ghibellini, R., & Meier, B. (2025). Interruption, recall and resumption: A meta-analysis of the Zeigarnik and Ovsiankina effects. Humanities and Social Sciences Communications, 12, Article 962.
https://doi.org/10.1057/s41599-025-05000-w

Wendsche, J., Weigelt, O., & Syrek, C. J. (2026). Unfinished work tasks and work-related thoughts during off-job time: Meta-analysis of the Zeigarnik effect in a work-recovery context. Anxiety, Stress, & Coping, 39(4), 385–407.
https://doi.org/10.1080/10615806.2026.2616302